佛教圖書館館訊 第十六期 87年 12月

管理者苦難時代的來臨

國立陽明大學圖書館館長 廖又生


【摘要】:跨世紀之際圖書館事業適逢變遷的危機,今日圖書館經營惟一的不變就是變;惟一的確定就是不確定,然萬變不離其宗,人定必能勝天,圖書館組織何去何從,端在主事者一念之間。本文嘗試從經營管理的觀點來探討千禧年業界面臨的難題。

關鍵詞:節約式管理(Austerity Management);聯盟(Consortia);
    零基預算(Zero-Base Budgeting System,ZBBS)


【案由】:圖書館管理的目的旨在群策群力、事竟其功地達成社教目標,然書刊費用的日漸高昂、網路科技的急速發展、整體經費的緩慢成長、人力資源的明顯不足,在在呈現圖書館經營的窘境,是以,歐美諸國自七○年代以降各類型圖書館莫不採行節約式管理(Austerity Management)力求樽節公帑,物盡其用,以減少成本、獲致效益;八○年代之後,圖書館管理尤踵隨企業管理(Business Administration)步伐,引進重建工程(Reengineering)與全面品質管理(Total Quality Management,TQM),試圖致力組織發展,俾能維持圖書館經營之效率與效能。逢此全球性經濟不景氣的波瀾衝擊,我國圖書館事業在千禧年亦遭遇資源匱乏的危機,究竟如何有效整合圖書館人、財、物力以遂行其既定目標,正考驗著各館管理者的智慧;政治解嚴以後,執政者面臨各種光怪陸離事件的挑戰,媒體慣以「官不聊生」形容之;同理,邁向公元二千年的前夕,也註定各館館長必須在逆境中求生存,淬勵奮發、力挽狂瀾;千禧年是一不接續的年代(Discontinuity Age);申言之,她是管理者苦難的年代。試問:

(一)圖書館每年如何做預算分配?其各項比重應如何配置?

(二)面對資訊科技的衝擊,圖書館各資料類型費用應怎樣重新分配?

(三)面對數位化資源的衝擊,圖書館在提列經費科目時,零基預算(Zero-Base
   Budgeting System,ZBBS)是否仍為最佳方式?又現行各館進行編製預算應注
   意哪些事項?

(四)各類型圖書館因應經費短絀如何節流?如何開源?

(五)圖書館若欲以會員制方式籌措經費,必須注意哪那些事項?

(六)圖書館員額緊縮如何運用有限人力以達成組織目標?

(七)圖書館如何倡導「受益者付費」理念,以落實市場驅導經營取向?

【解析】:資訊爆炸、系統不靈、經費拮据、員額緊縮、空間短少等諸多不利因素,使得跨世紀的圖書館事業面臨捉襟見肘的經營困境,資源患寡而非患不均是現今圖書館管理實務最佳的寫照;申言之,圖書館營運流程裡,技術服務、讀者服務、人力資源、財務管理及研究發展等各種事業機能(Librarianship Functions)所引發的匱乏,正有待管理者運用管理機能(Managerial Functions)以補強之。茲就題旨依序解答如次:

(一)圖書館每年如何做預算分配?其各項比重應如何配置?

  「財政為庶政之母」,圖書館是典型的服務性機構(Service Agency),凡事非錢莫辦,因之,持續性的耗財已成為館方永續經營不可或免的趨勢,然在總體匱乏的年代,圖書館如何將錢花在「刀口」上,此乃涉及圖書館預算管理的技巧問題,易言之,在預算年度(Budget Year)內,我國各館財務報表裡除慣於將「經常門(Current Account)」與「資本門(Capital Account)」維持形式平衡外,因應變革,實應改採以「績效(performance)」或「計畫(program)」為核心來分配經費,即重新思考設備費、業務費及維護費等預算金額的幅度,務求人事、書刊及機具的花費得符合損益平衡分析(Break-Evan Analysis,BEA)的原理;確切的說,圖書館年度預算編製與費用分配應著眼於:

1. 放棄累進預算制(Incremental Budgeting System)改採績效預算制(Performance
  Budgeting System,P. B. S.)以精準控制成本。

2. 將圖書館劃分為許多績效單位(Performance Unit),鼓勵館員積極參與預算編
  製,體會財力惟艱,並由其訂定標準,鑑衡業績,藉生產力掌握經費的收支,同
  時以產出(output)來爭取上級撥補經費。 3. 適應動盪環境的變遷,配合組織成長規模,在每一預算項目上酌加些微安全邊際
  (Safety Margin)以備不時之需,此外,善用臨時預算、追加預算、彈性預算也
  屬管理者必備的管理技能。

  上揭犖犖大者,果各館可因地制宜,通權達變採用,那麼將得以避免圖書館「組織真空」或「管理無力」的病象。

(二)面對資訊科技的衝擊,圖書館各資料類型費用應怎樣重新分配?

  儘管電子圖書館的美夢尚非成真,然線上資訊資源與日俱增卻是不爭的事實,換言之,在現今世人的閱讀習慣尚無顯著更迭之際,圖書館事業採行「雙軌並行制」,紙本資料與線上資料平行作業的模式至少仍為國內各館營運的常軌;也正因如此,圖書館自動化非但未為館方減少開銷,反而增加不少經營成本,導致圖書館對購買紙本書刊與資料庫或電子期刊間的經費分配比例上常出現價值兩難(Value Dilemma),管見以為可朝下列方向思考對應之道:

1. 在「雙軌並行制」前提下,各項資料類型支出可依專門圖書館、大學圖書館、國
  家圖書館、學校圖書館及公共圖書館漸次減少線上書刊花費,相對的即逐步增加
  紙本書刊的經費,即以國家圖書館為分水嶺呈現一常態分配圖樣,藉以作為重新
  分配經費的基準。

2. 線上資料庫檢索、文獻傳遞服務、專題選粹服務可採行「受益者付費」策略。

3. 網路資源可採聯盟(Consortia)方式以分擔成本、享受成果。

(三)面對數位化資源的衝擊,圖書館在提列經費科目時,零基預算(
   Zero-Base Budgeting System,ZBBS)是否仍為最佳方式?又現
   行各館進行編製預算應注意哪些事項?


  零基預算於一九七○年由彼得.派賀(Peter A. Pyhrr)提出以來風靡全美,正因其以零為基礎(Zero-Base)構定決策錦囊(Decision Package),更得配合目標管理(Management By Objective,MBO)進行圖書館規劃,於是遂有零基管理(Zero-Base Management,ZBM)風格興起;著實而言,圖書館數位化發展方興未艾,亟需進行財務長程規劃,零基預算是否為實務所適用,乃不無疑問,蓋ZBBS於時間視野之規劃有其週期性考量,茲與圖書資訊系統運用系統分析(System Analysis)進行多年規劃(Multiyear Planning),二者有間;秉此,圖書館於數位化風起雲湧之際,實應酌採設計計劃預算(Planning Program Budgeting System,PPBS),以便用通盤籌劃途徑有效分配其稀少資源。

  另現代化圖書館事業進行經費分配愚見以為應注意:公平性、明確性、廣博性、統一性、詳實性、密切性、定量性與準確性等八大基本原則的遵守,期能發揮以最少成本獲取最大利益的終極目的。

(四)各類型圖書館因應經費短絀如何節流?如何開源?

  量入為出是守財奴的窠臼,惟有開源節流才是理財家的健康心態,圖書館在財政困難的時刻,欲懲前毖後,革故鼎新,其可行的途徑如下:(註1)

1. 節流方面

(1) 充分運用現有人力資源。
(2) 加強館際合作並發展新的模式。
(3) 緊縮管理以精確估算成本。
(4) 組織再造與全面品質管理的運用。

2. 開源方面

(1) 罰鍰收入(Fine & Replacement Charges)
(2) 付費服務(Fee-Based Service)
(3) 銷售及事件行銷(Sales & Special Events)
(4) 捐款及贈款基金(Gifts & Library Endowment)
(5) 募款(Fundraising)
(6) 政府或基金會捐贈(Grants)

(五)圖書館若欲以會員制方式籌措經費,必須注意哪些事項?

  保存文化、傳播資訊是圖書館員的天職,「取之於社會,用之於社會」則是圖書館社會責任的實現,圖書館是一個開放的有機體,驟逢經濟窘迫格局,積極和社區進行良性互動以開闢財源實不愧為其振衰起蔽的不二法門,時下圖書館同道設立「會員制」以募資金,堪稱為最佳範例;不過,圖書館在吸收社區讀者群費用時,尚應注意遊戲規則的訂定,以便爭取這些「圖書館之友」們的支持;謹就會員制施行應注意的重要事項臚列如下:

1. 採行需要差異訂價(Demand Differential Pricing)策略依「個人會員」與「團
  體會員」之不同分別取價。(註2)

2. 運用市場刮脂策略(Market-skimming Strategy)明確規定「永久會員」入會費
  用,俾收多取之而不為虐的訂價效果。

3. 明定「會員卡」張數、服務年限。

4. 明定加收保證金金額暨屆期退還等規定。

5. 明定圖書館館藏開放予社區讀者群資源共享的範圍及項目。

6. 明定會費繳納後的處理準則。

  揆諸上開會員制六項準備要領,各個圖書館自得視其特性略加斟酌損益,以求合理可行。

(六)圖書館員額緊縮如何運用有限人力以達成組織目標?

  金融風暴、景氣循環影響所及,產業界琤H減薪、裁員及減少人力安置做為人力資源管理的手段,「人」是組織惟一寶貴的資產,圖書館事業在員額緊縮的當頭,為求「人人有定事,事事有定人」的境界,宜積極從組織發展(Organization Development,OD)著手,做到人力素質更新的目標,譬如:

1. 講究「職務輪調(Work Rotation)」、「職務擴大化(Work Enlargement)」、
  「職務豐富化(Work Enrichment)」的具體實現,讓館員接受工作挑戰,以便於
  現有人力可靈活運用及調整。(註3)

2. 響應政府「終身學習」政策,館方積極推行館員繼續教育(Continuing Education
  ),進而建立圖書館生涯管理系統(Career Management System,CMS)以確保圖
  書館員工之活力,從而締造圖書館生產力巔峰。(註4)

  俗諺:「為官在得人,不在員多。」中興以人才為本;千軍易得,一將難求;圖書館人力資源發展(Human Resources Development,H. R. D.)的目的乃在將每一位圖書館員培養成「萬事通」的將才(Generalist)。

(七)圖書館如何倡導「受益者付費」理念,以落實市場驅導經營取
   向?


  圖書館是一公有財,基於資訊商品化趨向,「天下沒有白吃的午餐」的理念也同樣適用於圖書資訊產業;世變日亟、世代交替之際,圖書館財源日感不足,酌收規費或以價制用以養成世人珍惜資訊資源的考量,「受益者付費」已經成為增加圖書館財政收入的另一方式,然如何擬定合理使用費用,是館方與讀者群(User Group)共同關切的問題,現就採用此法應注意事項揭示如下:

1. 應採市場滲透訂價(Market-Penetration Pricing)策略,以便利價格酌收費用
  ,避免「資訊富、資訊貧」畸型發展。(註5)

2. 訂定收費標準須參酌「一般法律原理」,如平等原則、比例原則、禁止不當結合
  原則等法理的揭示。

3. 以「公聽會」方式集思廣益,訂定管理辦法,力求行政程序透明化,俾減少往後
  不必要的紛爭。

【附註】

註1:Anne Beaubien & Mary Jo Lynch, "Alternative Sources of Revenue in
   Academic Libraries," College & Research Libraries News (OCT. 1991),
   pp. 573-576.
註2:廖又生,<從預算管理的觀點評析幾個主要預算制度--論TBS;PBS;PPBS與
   ZBBS之得失>,《圖書館組織與管理析論》,(台北:天一,民78年),頁109
   -138。
註3:梁伶君,<高等教育圖書館因應經費短絀的方式及募款制度初探>,《國立成
   功大學圖書館館刊》,2期(民87年10月),頁1-17。
註4:Murray S. Martin, "Budgetary Sources," in Academic Library Budgets (
   JAI Press, 1993), pp. 57-65.
註5:Morris Greene, "The Library in the Game of Politics," in Wilson
   Library Bulletin 38 (March 1964), p. 539.



《佛教圖書館館訊》八十八年度各期主題

  八十八年度《佛教圖書館館訊》專題論述將推出以下四個主題:

第十七期主題:「非書資料管理」,截稿日期:二月二十八日。
第十八期主題:「圖書與出版(一)」,截稿日期:五月三十一日。
第十九期主題:「圖書與出版(二)」,截稿日期:八月三十一日。
第二十期主題:「圖書與出版(三)」,截稿日期:十一月三十日。

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